Muutosviestintää ei rakenneta vasta muutoksen alkaessa 

Muutos on organisaatioissa yhä harvemmin poikkeustilanne. Samanaikaisesti voidaan viedä läpi uutta strategiaa, uudistaa järjestelmiä ja prosesseja, muuttaa organisaatiorakennetta ja ottaa käyttöön tekoälyn mahdollistamia uusia toimintatapoja. 

Eezy Flown Muutosjohtaminen Suomessa 2026 -tutkimuksessa 55 prosenttia vastaajista pitää liian monia samanaikaisia muutoksia merkittävänä muutosten onnistumisen esteenä. 

Muutosjohtamisesta pitäisi siksi päästä kohti jatkuvaa muutoskyvykkyyttä. Organisaation pitäisi pystyä toimimaan muutoksen keskellä ilman, että jokainen uusi muutos käynnistää koko koneiston uudelleen. 

Sama ajatus pätee viestintään. 

Jos viestintä ja vuorovaikutus eivät ole osa arjen johtamista, miksi olettaisimme niiden yhtäkkiä toimivan hyvin silloin, kun organisaatio kohtaa suuren muutoksen? 

Muutos paljastaa arjen viestintäkyvyn 

Muutostilanteessa viestinnältä vaaditaan paljon. 
 
Johdon pitäisi pystyä kertomaan suunta selkeästi myös silloin, kun kaikkia vastauksia ei vielä ole. Esihenkilöiden pitäisi pystyä keskustelemaan muutoksen merkityksestä omien tiimiensä kanssa. Muutos tekee nopeasti näkyväksi sen, millaista organisaation viestintä ja vuorovaikutus ovat jo valmiiksi. 

Jos tieto kulkee normaalistikin heikosti, johtamisen viestintä on epäyhtenäistä tai keskustelulle ei ole toimivia rakenteita, ongelmat eivät muutoksessa katoa. Ne korostuvat. 

Siksi muutosviestintää pitäisi tarkastella vähemmän erillisenä viestinnän lajina ja enemmän osana organisaation johtamiskykyä. 

Tiedon saatavuus ei vielä tarkoita yhteistä ymmärrystä 

Tiedottaminen on muutoksessa välttämätöntä. Ihmisillä pitää olla saatavilla oikeaa ja ajantasaista tietoa. Myös siitä pitää pystyä puhumaan avoimesti, mitä ei vielä tiedetä. 

Organisaatio voi kuitenkin tiedottaa muutoksesta paljonkin ilman, että muutoksesta syntyy yhteistä ymmärrystä. 

Eri puolilla organisaatiota voidaan tulkita muutoksen tarkoitusta, prioriteetteja ja vaikutuksia eri tavoin. Organisaation yhteinen suunta ei synny siitä, että kaikille on toimitettu sama tieto. 

Tässä johtamisen merkitys korostuu. 

Mitä muutos tarkoittaa meille? Miten se vaikuttaa työhömme ja valintoihimme? Mikä on juuri nyt tärkeää? 

Yhteinen ymmärrys rakentuu keskusteluissa ja vuorovaikutuksessa. Siksi johtamisen tehtävä ei ole vain huolehtia siitä, että muutoksesta on viestitty. Sen pitää auttaa organisaatiota muodostamaan mahdollisimman yhteinen käsitys siitä, mitä ollaan tekemässä ja miksi. 

Johtajan pitää myös kuulla, ei vain kertoa 

Eezy Flown tutkimuksessa ylimmän johdon ja keskijohdon näkemykset organisaatioidensa muutosjohtamisesta poikkeavat toisistaan.  

Ylimmästä johdosta 72 prosenttia arvioi organisaatiossaan hyödynnettävän muutosjohtamista vähintään säännöllisesti, kun keskijohdossa ja tiiminvetäjissä vastaava osuus on 46 prosenttia. Muutosjohtamista pitää koordinoimattomana 26 prosenttia ylimmästä johdosta ja 49 prosenttia keskijohdosta ja tiiminvetäjistä. 

Sama organisaatio voi näyttää hyvin erilaiselta riippuen siitä, mistä kohdasta sitä katsoo. Siksi kuunteleminen ei ole muutoksessa vain henkilöstön osallistamista. Se on myös johtamisen tilannekuvan rakentamista. 

Johdon täytyy saada tietoa siitä, miten muutos ymmärretään, missä työssä syntyy kitkaa, millaisia vaikutuksia päätöksillä käytännössä on ja näkyykö tavoiteltu muutos lopulta ihmisten toiminnassa. 

Mitä meidän pitää kertoa ihmisille? 

Miten kuulemme ihmisiä riittävästi, jotta osaamme johtaa muutosta? 

Ihmisten pitää voida olla osa muutosta 

Kaikesta ei voida muutoksessa neuvotella. 

Joskus päätös on jo tehty. Strategia on valittu, organisaatiorakenne muuttuu tai järjestelmä otetaan käyttöön. 

Sekään ei poista vuorovaikutuksen tarvetta. 

Ihmisen pitäisi tietää, mihin hän voi vaikuttaa ja mihin ei. Hänen pitäisi voida tuoda esiin oman työnsä kannalta olennaista tietoa ja ymmärtää, miten hänen näkemyksiään käsitellään. 

Muutoksessa on tärkeää säilyttää myös kokemus siitä, että jokainen kuuluu edelleen yhteisöön ja omalla työllä on merkitystä. 

Nämä eivät ole vain viestinnän kysymyksiä. Ne ovat johtamisen kysymyksiä. 

Viestintää ei voi ulkoistaa viestinnälle 

Muutosviestinnässä viestinnän ammattilaisilla on tärkeä rooli. He voivat rakentaa kokonaisuutta, sparrata johtoa, auttaa kirkastamaan viestejä, luoda toimintatapoja ja huolehtia siitä, että tieto on löydettävissä ja ymmärrettävää. 

Johtamisen viestintää he eivät kuitenkaan voi tehdä johtajien puolesta. 

Muutosjohtaminen Suomessa 2026 -tutkimuksessa vain yhdeksän prosenttia vastaajista arvioi organisaationsa johdon ja esihenkilöiden tiedot ja taidot riittäviksi muutosten hoitamiseen. 91 prosenttia näkee valmiuksissa ainakin jonkin verran parannettavaa.  

Kun johtamisen muutosvalmiuksia kehitetään, viestintää ja vuorovaikutusta ei pitäisi käsitellä niistä irrallisena taitona. 

Johtaminen tapahtuu suurelta osin juuri viestimällä: tekemällä suunta ymmärrettäväksi, käymällä keskustelua, kuuntelemalla, perustelemalla valintoja ja auttamalla ihmisiä hahmottamaan oma roolinsa kokonaisuudessa. 

Muutoskyvykkyys tarvitsee viestintäkykyä 

Muutosjohtaminen Suomessa 2026 -tutkimuksen yksi kiinnostavimmista havainnoista liittyy siihen, mitä organisaatioissa halutaan tulevaisuudessa kehittää. 

Vuonna 2023 organisaation muutosvalmiuden ja ketteryyden lisäämisen nosti kolmen tärkeimmän tulevaisuuden onnistumistekijän joukkoon 32 prosenttia vastaajista. Vuonna 2026 osuus on 57 prosenttia.  

Katse on siis syytä suunnata yksittäisen muutoksen lisäksi siihen, millaisia pysyviä valmiuksia organisaatiolla on kohdata muutoksia. 

Viestinnässä tarvitaan samaa ajattelutavan muutosta. 

Hyvä muutosviestintäsuunnitelma voi auttaa yhden muutoksen läpiviennissä. Jatkuvan muutoksen keskellä tarvitaan kuitenkin pysyvämpiä valmiuksia viestintään ja vuorovaikutukseen. 

Muutosviestintää ei rakenneta vasta silloin, kun muutos alkaa. 

Viestinnän ja vuorovaikutuksen pitää olla osa arjen johtamista. 

Kirjoittaja

Jari Lamminaho on strategisen viestinnän ja myynnin valmentaja, joka auttaa yrityksiä, organisaatioita ja johtajia hyödyntämään modernia viestintää liiketoiminnan kehittämisessä. Hänellä on 20 vuoden monipuolinen kokemus myynnistä b2b sekä b2c aloilta ja viestintä- ja markkinointitiimien johtamisesta. ​